Du hast es geschafft: Dein Produkt fliegt, die Umsätze steigen, und dein Team wächst rasant. Du stellst neue Leute ein – Experten von großen Firmen, junge Talente, motivierte Quereinsteiger. Doch während die Mitarbeiterzahl auf dem Papier von 50 auf 150 oder 200 klettert, passiert etwas Beängstigendes: Die gefühlte Geschwindigkeit deines Unternehmens sinkt massiv.
Projekte, die früher in zwei Wochen gerockt wurden, brauchen plötzlich drei Monate. Die Entscheidungswege werden zäh wie Kaugummi. Willkommen in der Wachstums-Krise.
Das Dunbar-Dilemma und der Verlust der Einheit
In dieser Phase schlägt die Biologie gnadenlos zu. Der Anthropologe Robin Dunbar stellte fest, dass die menschliche Gehirnkapazität darauf ausgelegt ist, etwa 150 stabile soziale Beziehungen zu pflegen. Überschreitet dein Unternehmen diese Grenze, bricht das „Betriebssystem der Intuition“ zusammen.
Die Mitarbeiter kennen sich nicht mehr alle beim Namen. Das blinde Vertrauen, das früher alles zusammenhielt, wird durch Misstrauen oder, noch schlimmer, Gleichgültigkeit ersetzt. Da keine klaren Prozesse existieren, versuchen die Menschen, sich durch noch mehr Meetings abzustimmen. Die Folge: Deine besten Leute verbringen 80 Prozent ihrer Zeit in Besprechungen, nur um herauszufinden, wer eigentlich für was zuständig ist.
Die dunkle Seite der Macht: Wenn Helden Angst bekommen
Hier wird es psychologisch kompliziert. Deine Helden aus der Pionierphase merken, dass sich die Welt verändert. Du führst plötzlich Strukturen ein: professionelle Ticket-Systeme, Compliance-Richtlinien oder standardisierte Methoden wie ITIL 4. Für dich als CEO ist das die notwendige Statik für ein größeres Gebäude. Für deine alten Seilschaften fühlt es sich jedoch wie ein direkter Angriff auf ihr Lebenswerk und ihren Status an.
Psychologisch erleben diese Mitarbeiter einen massiven Kontrollverlust. Früher waren sie unersetzlich, weil sie die Einzigen waren, die wussten, wie der Hase läuft. Dieses exklusive Wissen war ihre Machtbasis, ihre soziale Währung innerhalb der Firma. Wenn du jetzt verlangst, dass dieses Wissen in eine zentrale Datenbank fließen soll, entwertest du ihre Währung.
Struktur-Sabotage: Der unsichtbare Widerstand
Was folgt, ist eine Dynamik, die ich oft als Struktur-Sabotage bezeichne. Sie äußert sich in drei klassischen Symptomen:
- Der „Wir-haben-das-schon-immer-so-gemacht“-Widerstand: Jede Neuerung wird pauschal als bürokratisch oder unagil diffamiert.
- Heroic Troubleshooting: Die alten Seilschaften ignorieren absichtlich neue, präventive Prozesse. Sie warten, bis es brennt, um dann spektakulär als Retter einzuspringen. Sie generieren ihre Relevanz aus dem Chaos, das sie selbst mitverursachen.
- Die Schatten-Organisation: Man nutzt weiterhin private Kanäle oder geheime Excel-Listen, während das offizielle CRM oder ERP als zu kompliziert abgestempelt wird.
Die Kosten der Intransparenz
Diese informellen Gruppen bilden Inseln der Intransparenz. Sie entscheiden eigenmächtig über Prioritäten und ignorieren offizielle Strategien. Für dich bedeutet das: Du verlierst die Steuerungshoheit. Du sitzt im Cockpit eines Jets, aber die Steuerkabel sind locker. Du gibst Gas, investierst Kapital, aber der Schub kommt nicht bei den Kunden an.
Das Schlimmste daran: Du verlierst deine neuen Talente. Hochqualifizierte Fachkräfte, die du für teures Geld eingestellt hast, kündigen frustriert. Sie wollen effizient arbeiten, werden aber durch informelle Abhängigkeiten blockiert. Wenn du jetzt nicht handelst, riskierst du den Skalierungs-Kollaps: Das Unternehmen wächst sich zu Tode, weil die internen Reibungsverluste größer werden als der Markterfolg.
Wie geht es weiter?
Im dritten Teil der Serie besprechen wir den „Weg aus der Hölle“: Wie man die Restrukturierung mutig angeht und informelle Macht in skalierbare Prozesse überführt, ohne die Seele des Unternehmens zu zerstören.